家居建材經(jīng)銷商 是大環(huán)境不好還是思維定勢問題?
在人云亦云大環(huán)境不好,行業(yè)不景氣的時候,經(jīng)銷商往往會認(rèn)為生意難做,生存空間越來越小,這實際上只是從思維定勢的角度出發(fā)去考慮問題,這樣得出來的結(jié)論往往是錯誤的。因為,就算整體環(huán)境不好,依然還是有很多賺到錢,活得好好的經(jīng)銷商。其實,經(jīng)銷商只要能跳出思維定勢,從大環(huán)境上、從多個角度觀察,經(jīng)銷商生存發(fā)展的空間還是巨大的。
1、生存空間變小,還是思路變窄了?
對于經(jīng)銷商生存空間變小這個問題,要辨證地來看。
首先從國家產(chǎn)業(yè)政策來看,隨著國家對劣質(zhì)假冒產(chǎn)品的規(guī)范力度加大,這對于那些操作不規(guī)范的經(jīng)銷商來說,生存空間肯定是變小了,而對于企業(yè)化經(jīng)營的經(jīng)銷商來說,市場空間是變大了。
其次,從廠家和終端裂變式發(fā)展來看,廠家和終端對于經(jīng)銷來說,屬于營銷啞鈴的兩端,廠家和終端往往是先于經(jīng)銷商突破發(fā)展瓶頸,逐漸壯大,這直接促使處于啞鈴中間部位的經(jīng)銷商必須重新定位自己,發(fā)現(xiàn)自己的價值。在這種情況下,處于整合階段的經(jīng)銷商還沒有給自己重新定位,對未來的發(fā)展方向也很迷茫,當(dāng)然找不到發(fā)展空間。
最后,作為公司發(fā)展的領(lǐng)頭人,經(jīng)銷商的個人思維也限定了發(fā)展空間的拓展,“心有多大,舞臺就有多大”,只有真正突破思維束縛,經(jīng)銷商才能發(fā)現(xiàn)大空間,實現(xiàn)跨越式發(fā)展。
2、做終端找死,不做終端等死?
“做終端是找死,不做終端是等死”,無論是站在廠家的角度,還是站在經(jīng)銷商的角度,對終端的掌控同樣具有戰(zhàn)略意義,這是二者獲得利潤的重要通道,因此不做終端是等死。
但做終端不一定是找死,如果是死了,一是沒有理解終端的含義,二是方法不對。首先終端的外延擴大了,形象體驗店、電視或者網(wǎng)絡(luò)直銷、團購終端、廠商協(xié)同終端等成為新型終端形式,消費者也被認(rèn)為這是“終端的終端”,其次傳統(tǒng)家電連鎖、專賣店、商超的消費者分流到更多新型終端,因此發(fā)現(xiàn)并運作這些新型終端,并不是找死,而是尋找新利潤,從這個角度說,終端也是開端。
家居建材經(jīng)銷商 是大環(huán)境不好還是思維定勢問題?
3、家族式企業(yè),需要家長式管理?
大多數(shù)經(jīng)銷商公司是從夫妻店開始的,之后家族成員不斷加入,大家齊心協(xié)力,朝著一個目標(biāo)前進,加快了經(jīng)銷商的原始積累,隨著公司的壯大,經(jīng)銷商也成了家長。在面臨成長瓶頸的時候,有人認(rèn)為家長式的領(lǐng)導(dǎo)方式不利于企業(yè)發(fā)展。但從目前成功的經(jīng)銷商企業(yè)來看,他們的共同之處在于有一個很好的領(lǐng)導(dǎo)者,有一個好“家長”。
這個“家長”只要有著清晰的發(fā)展思路,能很好地把握企業(yè)發(fā)展的節(jié)奏,任人不唯親,舉賢不避親,這對于家族式企業(yè)發(fā)展,采取家長式管理并沒有多少詬病而言。安徽某經(jīng)銷商曾這樣描述“在我的公司,我的親戚拿的工資要比其他員工低,我對他們的管理也很嚴(yán)格,比如出現(xiàn)失誤,別的員工罰100元,我的親戚,我罰200元。這種做法,雖然有些苛刻,但這在一個經(jīng)銷商公司中是必須的”。
4、公司發(fā)展,員工問題就增加了?
無論是經(jīng)銷商公司還是生產(chǎn)企業(yè),要發(fā)展,首先要靠團隊創(chuàng)造業(yè)績,可以說,任何企業(yè)發(fā)展都離不開員工的奉獻。這對經(jīng)銷商來說如何創(chuàng)造一個和諧的環(huán)境,如何給大家一個良好的管理平臺,這是關(guān)鍵。如河南某經(jīng)銷商在對待員工的管理問題,他努力爭取給他的員工做到以下三個第一:工資第一、工作環(huán)境第一、生活保障第一;同時也對他們的嚴(yán)格要求:那就是要做到業(yè)績優(yōu)秀,才有收獲。
5、尋找新品靠感覺,還是系統(tǒng)分析?
對一個事物有想法,但難以用語言來表達,我們把這種狀態(tài)用“只可意會,不可言傳”這句話來形容,很多經(jīng)銷商都有這種感覺。這來源于多年的市場操作經(jīng)驗,在靠價差賺取利潤的時代,這種經(jīng)驗?zāi)軒椭?jīng)銷商很快抓住商機。
但隨著產(chǎn)品的日益豐富,消費者獲取信息的多元化,這種經(jīng)驗卻失靈了。因為經(jīng)銷商不但要考慮價格空間,更要考慮產(chǎn)品是不是為消費者所認(rèn)可。因此接新品成了一個技術(shù)活,是一項系統(tǒng)工程。在很多現(xiàn)代經(jīng)銷商企業(yè),接新品不是一個老板說了算,而是要經(jīng)過業(yè)務(wù)經(jīng)理、分銷商、基層業(yè)務(wù)人員的多層論證。
6、增加產(chǎn)品,真的能夠分?jǐn)傎M用?
各種費用不斷增高,是經(jīng)銷商面臨的一個重要問題,對此,經(jīng)銷商的解決方式一般是引進更多的產(chǎn)品,希望這些產(chǎn)品能帶來新的利潤,以此分?jǐn)傎M用。但很多時候,是產(chǎn)品增加了,人員成本、銷售成本也隨之增加,經(jīng)銷商并沒有達到最初的目的。
從利潤的來源看,有三種途徑:
一:以產(chǎn)品為導(dǎo)向,不斷挖掘產(chǎn)品的功能;
二:打通利潤通道,對各個環(huán)節(jié)進行梳理;
三:靠為客戶提供增值服務(wù)。
當(dāng)?shù)谝煌緩讲荒軒硇吕麧?,?jīng)銷商可以通過其他兩個途徑,即加強企業(yè)管理,靠管理進行節(jié)流和增加對客戶的服務(wù)。