金錯(cuò)刀：轉(zhuǎn)型強(qiáng)人王健林，互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型為何這么弱？

　　萬達(dá)董事長(zhǎng)王健林最近在新華網(wǎng)思客講堂上，花了很長(zhǎng)時(shí)間講轉(zhuǎn)型。我建議創(chuàng)始人要看看這個(gè)講話，特別是王健林關(guān)于互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型的看法，是當(dāng)做反面典型去看。

　　王健林是一個(gè)轉(zhuǎn)型的強(qiáng)人，他有一句話特別贊：轉(zhuǎn)型就不怕打破瓶瓶罐罐。萬達(dá)的發(fā)展史，可以說是王健林的轉(zhuǎn)型史，先是逃離住宅地產(chǎn)，后來做商業(yè)地產(chǎn)，再做旅游地產(chǎn)，現(xiàn)在又要去地產(chǎn)化、做電商。

　　萬達(dá)是一個(gè)非常強(qiáng)調(diào)數(shù)據(jù)的公司，從數(shù)據(jù)上看，萬達(dá)的轉(zhuǎn)型動(dòng)作很猛。王健林說了幾個(gè)數(shù)據(jù)：去年在萬達(dá)消費(fèi)的已經(jīng)超過16億人次，今年會(huì)超過20億人次。去年萬達(dá)商業(yè)地產(chǎn)凈利潤(rùn)是248億，股票價(jià)值2500億。

　　但是在王健林所說的四大支柱的電子商務(wù)板塊，還沒有看到結(jié)結(jié)實(shí)實(shí)的數(shù)據(jù)，要知道萬達(dá)轉(zhuǎn)型互聯(lián)網(wǎng)也喊了不斷時(shí)間了。

　　轉(zhuǎn)型強(qiáng)人王健林，互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型為何這么弱？

　　為什么說王健林的互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型的思路，可以當(dāng)做反面典型，因?yàn)檫@代表了大多數(shù)傳統(tǒng)企業(yè)互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型的失敗路子，在微創(chuàng)新總裁營(yíng)的學(xué)員企業(yè)里最經(jīng)?？吹?。最明顯的，也是王健林的三句話：

　　1、互聯(lián)網(wǎng)工具論。互聯(lián)網(wǎng)的確是個(gè)工具，但這個(gè)工具已經(jīng)產(chǎn)生了一個(gè)不可回避的現(xiàn)實(shí)，越是大佬級(jí)的傳統(tǒng)企業(yè)，使用這個(gè)工具越痛苦，為什么？

　　王健林：一是不能神化互聯(lián)網(wǎng)。互聯(lián)網(wǎng)在2000年曾經(jīng)有過一次泡沫破裂，現(xiàn)在又重新熱起來了。前段時(shí)間出現(xiàn)了的互聯(lián)網(wǎng)熱潮甚至到了神化互聯(lián)網(wǎng)的階段，還出現(xiàn)一個(gè)新詞叫“互聯(lián)網(wǎng)思維”。其實(shí)這個(gè)詞剛出現(xiàn)的時(shí)候，我就批判了這種說法。我認(rèn)為根本不存在互聯(lián)網(wǎng)思維，互聯(lián)網(wǎng)就是一個(gè)工具，怎么可能出現(xiàn)互聯(lián)網(wǎng)思維呢？

　　2、可怕的盲目自信，一上來就要做平臺(tái)，一上來就要挑戰(zhàn)BTA，而且是千億美元的市值。

　　王健林：我們現(xiàn)在所從事的電商其實(shí)是與之前完全不同的電子商務(wù)模式。我們做的是+實(shí)業(yè)的東西，可能加上金融，現(xiàn)在還加上旅游、體育、文化。原來招聘的互聯(lián)網(wǎng)線上的人，現(xiàn)在看來，很多適應(yīng)不了這個(gè)商務(wù)模式。我們一方面在充實(shí)新的人進(jìn)來，另一方面對(duì)于不能勝任職位或者雙方都覺得不合適的人，那就調(diào)整崗位，這是非常正確的，不能理解成好像對(duì)公司有什么影響。我跟大家講了，我們的電商公司或者說我們的互聯(lián)網(wǎng)金融，目標(biāo)就是三年內(nèi)上市。我們自己有一個(gè)基本判斷，萬達(dá)最大的價(jià)值就在我們的電商和互聯(lián)網(wǎng)金融這塊，我認(rèn)為，它的價(jià)值都是千億美金以上的市值，我有足夠的自信。

　　3、用KPI驅(qū)動(dòng)的互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型，最可怕。王健林內(nèi)心堅(jiān)信法家，所以公司有幾十萬字的管理制度，在互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型上，王健林也是KPI驅(qū)動(dòng)型，用一堆KPI指標(biāo)來管理轉(zhuǎn)型。這是一個(gè)可怕的殺手，KPI是從1到10的管理利器，但很多互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型是0到1的不斷試錯(cuò)，這種殺傷力隨處可見。

　　王健林：與完全出生于線上的互聯(lián)網(wǎng)公司相比，萬達(dá)在互聯(lián)網(wǎng)工具的應(yīng)用或者互聯(lián)網(wǎng)思想上，肯定還有一定差距。畢竟我們是從實(shí)業(yè)上來的，從線下往線上走，正因?yàn)檫@樣，我就要求所有的員工，特別是高管，要勇敢擁抱互聯(lián)網(wǎng)。我們自己內(nèi)部還在推互聯(lián)網(wǎng)指數(shù)評(píng)比，就是你的營(yíng)銷，多少投向新媒體，你的收入多少來自線上等。我們還有一些內(nèi)部的評(píng)比指標(biāo)，因?yàn)槲乙ν苿?dòng)整個(gè)企業(yè)轉(zhuǎn)型過程中的所有人都會(huì)運(yùn)用互聯(lián)網(wǎng)工具，如果線下的人擁有線上的能力，那企業(yè)的發(fā)展誰也擋不住了。所以這就是為什么我在全力推員工運(yùn)用互聯(lián)網(wǎng)工具，這可能會(huì)證明我們內(nèi)部運(yùn)用互聯(lián)網(wǎng)的程度不像純線上公司那么熟悉，但不一定意味著我們的未來就比他們差。

　　用一句話來描述王健林所代表的大多數(shù)傳統(tǒng)企業(yè)的互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型難題，就是一個(gè)詞：太自信了，缺乏歸零心態(tài)。

　　與之形成強(qiáng)烈反差的，是另一個(gè)傳統(tǒng)大佬——任正非。從數(shù)據(jù)上看，任正非的互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型碩果累累，不管是華為手機(jī)，還是榮耀，都戰(zhàn)績(jī)不錯(cuò)。這是傳統(tǒng)大佬中的異數(shù)，為什么？

　　任正非說過一句話，互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，寶馬也能追上特斯拉。但是如何追上呢？那就是先全面學(xué)習(xí)特斯拉是如何運(yùn)作的，任正非說要“削足適履”。面對(duì)創(chuàng)新，要“先僵化，后優(yōu)化，再固化”。

　　面對(duì)互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型這個(gè)大難題，你是看好任正非這種模式，還是看好王健林這種模式？