渠道未必為王

　　與其他產(chǎn)業(yè)鏈環(huán)節(jié)相比，渠道并沒有必然高人一等的特質(zhì)。某些渠道之所以強勢，是因為其上下游利益相關者的分散和弱勢。

　　大前研一說過：誰掌握了渠道，誰就掌握了明日帝國!對此我們一直持懷疑態(tài)度。當今世界最令人激動的蘋果公司、建立PC芯片帝國的英特爾、建立了PC操作系統(tǒng)帝國的微軟，都沒有自己掌控渠道。相反，在渠道上浸淫多年的百思買在中國舉步維艱、節(jié)節(jié)敗退。

　　渠道并不高人一等

　　與其他產(chǎn)業(yè)鏈環(huán)節(jié)相比，渠道并沒有必然高人一等的特質(zhì)。任何產(chǎn)業(yè)鏈環(huán)節(jié)的地位高低與價值大小，取決于競爭結(jié)構、價值創(chuàng)造模式和管理執(zhí)行能力等。

　　很多人都認為渠道賺錢，但在國美、蘇寧出現(xiàn)之前，家電廠商的價格戰(zhàn)打得不亦樂乎，一片紅海，尸橫遍野。當時家電廠商有自己的渠道資源，但并沒有獲得高盈利水平，就是因為結(jié)構太分散、競爭太激烈。國美、蘇寧的出現(xiàn)重構了家電銷售渠道，把原本分權的渠道進行集權，變完全競爭結(jié)構為寡頭競爭結(jié)構，才通過掌控渠道攫取了高企業(yè)價值。而國美、蘇寧的壯大逐漸拉低家電廠商產(chǎn)品銷售的盈利能力，格力、美的等廠商不得不自建渠道。京東商城等互聯(lián)網(wǎng)渠道的興起又給國美、蘇寧施加了巨大壓力，新一輪家電業(yè)商業(yè)模式重構或?qū)㈤_始。

　　從家電廠商自有渠道到國美、蘇寧整合成連鎖大賣場，再到如今部分廠商自建專賣店，同樣是渠道環(huán)節(jié)，盈利水平一直在變，模式也一直在更新，并不像很多人說的那樣，渠道一直都很賺錢。不難看出，任何產(chǎn)業(yè)鏈環(huán)節(jié)都遵循一定的競爭規(guī)律，其利潤率和收益率同樣受競爭狀況影響。要獲得更高的盈利水平，企業(yè)就要優(yōu)化甚至重構商業(yè)模式，改變現(xiàn)有的競爭結(jié)構。一般情況下，競爭對手越多越強，該環(huán)節(jié)的平均利潤率就越低。某些渠道之所以強勢，是因為其上下游利益相關者的分散和弱勢，而渠道資源相對集中，競爭不夠充分。因此，是競爭結(jié)構而非渠道本身賦予了渠道以競爭優(yōu)勢。隨著時間推移，更高效率、更低成本、更高價值的新興渠道對手將不可避免地出現(xiàn)，屆時渠道的利潤率和收益率也將下降，新一輪商業(yè)模式重構也可能開始。

　　獨特價值建構“明日帝國”

　　無論企業(yè)處于產(chǎn)業(yè)鏈的哪個環(huán)節(jié)，只要能夠給利益相關者創(chuàng)造獨特價值，特別是對最終用戶有獨特價值，都有可能支配產(chǎn)業(yè)鏈其他環(huán)節(jié)的企業(yè)，建構“明日帝國”。

　　英特爾處于電腦產(chǎn)業(yè)鏈的上游，戴爾、宏、惠普等電腦品牌企業(yè)都要在廣告中公開聲明“IntelInside”;微軟處于電腦產(chǎn)業(yè)鏈中游，同樣是電腦品牌廠商操作系統(tǒng)的首選。這兩家公司長期雄踞資本市場高市場價值的前幾名，并沒有電腦終端品牌，更不需要掌控渠道，其關鍵就在于建立了以微軟和英特爾為核心、其他組件兼容的“wintel聯(lián)盟”，執(zhí)一端而制全局。

　　美國戈爾特斯公司(GORE-TEX)是一家專注于提供透氣性好、保暖、防水等獨特價值運動面料的企業(yè)，在戶外運動裝備界建立了強大的口碑和品牌，消費者到奧索卡(OZARK)、布拉亞克(BLACKYAK)等專賣店常常指名道姓要購買“戈爾特斯面料”沖鋒衣、登山服。

　　一項調(diào)查顯示：戈爾特斯品牌在公眾中的知名度從2007年的8%提高到2009年的12%，在戶外人群中的知名度則從44%提高到57%。戈爾特斯固守面料，除了早期開設專賣店開拓市場之外(后來陸續(xù)轉(zhuǎn)手)，并不介入渠道。在其合作伙伴奧索卡2010年的整體營收中，帶有戈爾特斯面料的產(chǎn)品銷量僅占總銷量的20%，銷售額卻占到了40%，同樣地，它為奧索卡帶來的利潤占比也更高，合作伙伴的黏性非常好。僅僅通過面料，戈爾特斯聚合了產(chǎn)業(yè)鏈上下游利益相關者，建構戶外運動市場的“明日帝國”。

　　同樣，在很多手機渠道中，賣得最好的手機往往利潤率不是最高的，甚至還可能是最低。為最終客戶帶來獨特價值的并不是渠道而是產(chǎn)品。蘋果的iPhone、iPad賣到幾千元，消費者趨之若鶩;山寨手機幾百元也少有人問津。但渠道商從銷售iPhone中得到的利潤可能還不如銷售山寨手機。對渠道而言，iPhone能提升渠道檔次，只要獲得合理、相對確定的低收益即可，就其價值貢獻來說，也只能獲得低收益。

　　發(fā)現(xiàn)新價值點是關鍵

　　如果渠道希望掌握“明日帝國”，就必須發(fā)現(xiàn)新的價值點，給更多的利益相關者提供更多的價值創(chuàng)造。

　　沃爾瑪之所以成功，原因在于它給消費者提供了多方面的交易價值：產(chǎn)品品質(zhì)把關、規(guī)模采購的低價、產(chǎn)品選擇的多樣性，以及購買的便捷性。它降低了搜索、識別、監(jiān)督等交易成本。同時，沃爾瑪給供應商提供了以更高效率把產(chǎn)品價值傳遞給消費者的有效渠道，更確定期限的付款;幫助供應商降低庫存、營銷等成本，提供信用支持;供應商還可以利用其確定的付款條件保理融資，獲得合理收益。即便如此，沃爾瑪也并不能隨心所欲地壓榨供應商。大的品牌商和沃爾瑪是平起平坐的。平等互利才是“明日帝國”可持續(xù)發(fā)展的價值觀基礎。如果渠道企業(yè)依據(jù)其占據(jù)有利的談判地位仗勢欺人，為了短期利益最大化壓榨供應商、經(jīng)銷商，將必然引起供應商、經(jīng)銷商的反抗。或自建渠道，或有其他企業(yè)創(chuàng)造對供應商、經(jīng)銷商更友好的利益分配方式，對現(xiàn)有交易模式產(chǎn)生替代。原有交易結(jié)構將轟然倒塌，渠道帝國將成為曇花一現(xiàn)的短命王朝。

　　渠道企業(yè)的價值遞增，不是來源于對供應商的壓榨，而是發(fā)現(xiàn)了更多的價值點。任何發(fā)現(xiàn)、創(chuàng)造更多價值的環(huán)節(jié)都有可能成為掌握“明日帝國”的利益主體。產(chǎn)業(yè)鏈各環(huán)節(jié)企業(yè)各獻其資，各用其能，各獲其利，各擔其險，才是商業(yè)生態(tài)可持續(xù)發(fā)展的正確道路。